華梓高同志，1966年參加工作，1992年8月從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到杭州管道煤氣公司，先后任黨委副書記、書記兼紀(jì)委書記，經(jīng)理。2001年3月任杭州市燃?xì)猓瘓F(tuán)）有限公司監(jiān)事長，2001年10月因工作調(diào)動(dòng)離任。專業(yè)技術(shù)職務(wù)高級(jí)經(jīng)濟(jì)師和高級(jí)政工師。
我在杭州管道煤氣公司將近工作10個(gè)年頭，回想起好多事記憶猶新。當(dāng)時(shí)的企業(yè)特別困難，隊(duì)伍不穩(wěn)，巨額虧損，事故頻發(fā)，發(fā)展受阻，可以說是矛盾重重，舉步維艱。怎樣生存發(fā)展成為當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)班子一大難題，我記得先后實(shí)施了不少新措施，企業(yè)才慢慢好起來的。一個(gè)是減虧經(jīng)營承包。搞承包當(dāng)時(shí)是有風(fēng)險(xiǎn)的，但還是堅(jiān)定地做了，與市、局以及財(cái)政的領(lǐng)導(dǎo)多次匯報(bào)，多次測(cè)算方案，終于得到了上級(jí)的同意。當(dāng)時(shí)企業(yè)虧損的原因主要有三個(gè)方面：一個(gè)是上游原煤等價(jià)格已放開，并造成大幅度上漲，而下游氣價(jià)不能上調(diào)，當(dāng)時(shí)的煤炭的價(jià)格每噸從50多元逐月上漲到94年底的220多元，造成生產(chǎn)越多虧得越多的局面；二是供氣規(guī)模小，到94年底用戶只有5萬多戶，生產(chǎn)成本很高；第三個(gè)是不能提設(shè)備折舊，設(shè)備維修費(fèi)用只能從生產(chǎn)費(fèi)用中開支，這樣生產(chǎn)成本就越來越大了，還影響設(shè)備更新改造。1995年的單方氣銷售成本達(dá)到了2元左右。當(dāng)時(shí)的日子真的是不大好過。
進(jìn)入95年，發(fā)展用戶的累計(jì)目標(biāo)數(shù)定為8萬戶，而成本即居高不下，當(dāng)時(shí)雖然搞了節(jié)能降耗工作，有一些效果，但遠(yuǎn)不能扭轉(zhuǎn)巨大的政策性虧損局面。我們心里很清楚，燃?xì)馐潜仨氁?guī)模經(jīng)營，用戶不增加是不行的，但反過來，生產(chǎn)煤氣越多，虧得越多，這是一對(duì)矛盾。怎么辦？當(dāng)時(shí)96年正好是國家“九五”計(jì)劃第一年，我們班子利用這個(gè)機(jī)會(huì)，提出了搞減虧經(jīng)營承包的想法，我與馮駿經(jīng)理等班子成員以及計(jì)財(cái)處的同志們不知道開了多少會(huì)，算了多少帳，既要考慮政府的一面，又要考慮職工和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。我們給減虧經(jīng)營承包定的基本思路是“向上爭取政策，定死虧損基數(shù)，一包三年，自主經(jīng)營，超虧不補(bǔ)，減虧全留；對(duì)內(nèi)工效掛鉤，劃小核算單位，引進(jìn)市場(chǎng)機(jī)制，優(yōu)化資源配置，不斷提高企業(yè)素質(zhì)”。這個(gè)方案得到了市政公用局的同意，尤其是得到了局領(lǐng)導(dǎo)鄭賢祥的大力支持。
轉(zhuǎn)眼到了96年2月春節(jié)，大年初二，王永明市長在建委陳繼松主任、公用局鄭賢祥局長的陪同下，來到煤氣廠慰問管煤公司職工。我代表公司向王市長作了詳細(xì)的匯報(bào)，王市長把煤氣工程視為“民心工程”，要求不能因虧損而陷入難以發(fā)展的困境，考慮政府的承受能力，認(rèn)為搞減虧經(jīng)營承包是一個(gè)雙贏的辦法，拍板同意實(shí)施，當(dāng)場(chǎng)指示市財(cái)政、公用等部門支持配合�，F(xiàn)在回憶起來，這一刻大家真是很開心。
與市政府敲定方案后，上下齊心協(xié)力，對(duì)外拓展市場(chǎng)，對(duì)內(nèi)優(yōu)化氣源，先后形成了由直立爐煤氣、機(jī)爐煤氣、水煤氣、液化氣、杭鋼煤氣以及煉油廠干氣等六種氣源摻混而成的外供氣源，這在全國也是個(gè)首創(chuàng)，目的是通過合理配制，既保證質(zhì)量，又降低成本。為了適應(yīng)市場(chǎng)化管理的需要，對(duì)全公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了改革調(diào)整，成立了制氣、營業(yè)分公司、工程安裝公司，成立了凈化廠、維修中心，實(shí)施了內(nèi)部承包機(jī)制。我記得，讓大家放開手腳干，誰有高招誰受益。制氣分公司當(dāng)時(shí)勁頭最大，全體員工都動(dòng)員起來了，開展了噸煤產(chǎn)氣率的勞動(dòng)競(jìng)賽，到第一輪承包結(jié)束，也就是98年完成減虧800萬元，大大超過了200萬元的指標(biāo)數(shù)。營業(yè)分公司和公司發(fā)展部門通力合作，到2000年底，公司用戶發(fā)展到了14萬戶，單方售氣成本由95年的2元下降到1．4元，5年內(nèi)共減少財(cái)政補(bǔ)虧近1．4個(gè)億。這個(gè)成績了不起，當(dāng)時(shí)財(cái)政的駱寅處長說：“我也想不到……”。期間企業(yè)有了錢搞發(fā)展，得到了長足的進(jìn)步。我們建了煤氣大廈，配置了一定量的電腦，開發(fā)了“兩遙”、“地下管網(wǎng)信息系統(tǒng)”，特別是實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新，為解決樓層梗塞戶問題，由總工程師姜永芳牽頭，對(duì)居民住宅立管走外墻項(xiàng)目通過專家論證，得到建設(shè)部及華北設(shè)計(jì)院專家的意見，成功地實(shí)施了立管走外墻的舉措，這可以說是企業(yè)發(fā)展史上濃彩的一筆。與此同時(shí)，職工的福利與收入也得到了大幅度的增加，為200多名職工解決了住房問題，到貨幣分房開始，大家都有了住房，還了長期欠職工的賬，讓大家能安居樂業(yè)。5年間職工收入增加120%，這在政策性虧損中是比較難辦到的。實(shí)踐證明，走減虧經(jīng)營承包的路子是正確而有效的，企業(yè)的腰包與職工的腰包開始鼓起來了。
第二個(gè)是企業(yè)文化建設(shè)。如果說實(shí)施減虧承包是解決資金問題的話，那建設(shè)企業(yè)文化就是解決人的觀念和精神問題。
一個(gè)人要有點(diǎn)精神，一個(gè)企業(yè)也要有精神，因?yàn)檫@是生存發(fā)展的靈魂，是根。大家都知道，我們是一個(gè)白手起家的企業(yè)，雖然有政府有限的資金支持，但建設(shè)起來，發(fā)展起來，還得靠全體職工的努力。怎樣能把大家的心凝聚在一起，勁往一處使，這就要靠企業(yè)精神和信念。在許家福同志帶領(lǐng)下，提煉出的“吃盡千辛萬苦，克服千難萬險(xiǎn)，服務(wù)千家萬戶”的“三千三萬”精神，在新的形勢(shì)下加以弘揚(yáng)，根據(jù)企業(yè)性質(zhì)，我們提出了“安全似生命，服務(wù)是天職”的企業(yè)管理理念。
“安全似生命”實(shí)際上是從“講安全就是講政治”演變過來的。開始一些同志對(duì)“講安全就是講政治”有些不理解，認(rèn)為把安全提得太高了，安全是具體工作，是一個(gè)管理過程，而政治則是意識(shí)形態(tài)的東西，兩者是難以“講”在一起的。如果放在現(xiàn)在以公共安全概念來解釋這個(gè)問題，就迎刃而解了，但當(dāng)時(shí)對(duì)管道煤氣的安全認(rèn)識(shí)還處在多么的膚淺。把安全視為一般性的工作，把政治抽象成空洞的東西。經(jīng)過實(shí)踐—再實(shí)踐—再認(rèn)識(shí)，思想認(rèn)識(shí)逐步統(tǒng)一，“安全似生命”自然而然被大家理解，到99年底，公司出版了《安全似生命》一書。
我記得最先提出建設(shè)安全文化的是制氣分公司，當(dāng)時(shí)的廠長陳廣仁在公司的新年務(wù)虛會(huì)上的發(fā)言。在“安全似生命”的理念引領(lǐng)下，整個(gè)公司的安全載體不斷出現(xiàn)并加以豐富。92年12月起開展了冬季“百日安全生產(chǎn)活動(dòng)”，后來考慮服務(wù)需要，改為“百日安全生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)活動(dòng)”；94年開展群眾性的事故隱患有獎(jiǎng)舉報(bào)活動(dòng)；95年起確立每年12月22日為“12.22安全日”；“百題解答，百崗練兵”活動(dòng)；紅旗設(shè)備評(píng)比活動(dòng)；進(jìn)萬家燃?xì)庠O(shè)施安全檢查活動(dòng)；以“貫徹安全責(zé)任制，創(chuàng)安全放心崗；貫徹服務(wù)責(zé)任制，創(chuàng)服務(wù)滿意崗”為主題的“雙崗雙制”活動(dòng)；如此等等。豐富多彩的活動(dòng)促使職工提高了安全意識(shí)，從95年起，公司再也沒有發(fā)生類似“12.22”那樣的惡性事故了。在此我們也感受到企業(yè)文化除了要有企業(yè)宗旨、精神、價(jià)值觀外，更是要有一定的活動(dòng)載體，沒有載體，就好比是無土之木，無水之魚。
“服務(wù)是天職”，意思是服務(wù)好用戶是我們?nèi)細(xì)馄髽I(yè)性質(zhì)的必然決定，當(dāng)燃?xì)馄髽I(yè)的職工必須為其應(yīng)盡的職責(zé)，這是充分體現(xiàn)企業(yè)精神的。96年在公用局首推承諾服務(wù)，自斷后路，戶內(nèi)管、熱水器安裝期限由六個(gè)月逐步縮短至7個(gè)工作日；開展百區(qū)連鎖服務(wù)活動(dòng)；推出了服務(wù)“六個(gè)一”要求；向社會(huì)推出安裝一時(shí)不能通氣的模擬表；推出“建民”服務(wù)熱線；聘請(qǐng)社會(huì)監(jiān)督員；實(shí)行首問責(zé)任制，把有責(zé)投訴控制在1‰以內(nèi)，如此等等。我們還搞了VI、BI、MI設(shè)計(jì)，使企業(yè)的社會(huì)形象得到了改觀。
上述的企業(yè)文化建設(shè)僅說了了兩大方面，安全管理和用戶服務(wù)，因?yàn)檫@些是直接聯(lián)系主業(yè)的。實(shí)際上我們的文化建設(shè)是全方位全過程的。象弘揚(yáng)企業(yè)文明，先進(jìn)典型，價(jià)值觀念及開展隔年一次的運(yùn)動(dòng)會(huì)和文娛活動(dòng)等，都是企業(yè)文化的組成部分，不斷的豐富積累，成為企業(yè)的精神財(cái)富。（王鳴文字整理）
